| 常聽到Customer Insight（顧客洞見）到底什麼是insight？如何捕捉insight？這篇介紹你，從找尋消費者的「任務」（job to be done）出發。 |
| 什麼是顧客洞見（Customer Insight)？筆者目前找到最好的定義為：對於目標顧客「講出來與潛在的需要」、「現在與未來的需要」親密深入的了解。The intimate, shared understanding of the spoken and latent, current and future needs of your target customers. [源自: Ten Key Customer Insights: Unlocking the Mind of the Market . 作者 Robert Schieffer]那麼怎樣才算深入了解呢？首先要先找出客戶的任務 （job to be done）
客戶任務 （job to be done）是由哈佛大學教授Clayton Christensen 提出，大意是：客戶花錢購買一項服務或商品，需要被滿足的從來都不是服務或商品本身，而是服務或商品所能為客戶完成的某項任務。 Job to be done的對象可以是消費者consumer（B2C），也可以是顧客customer（B2B）。 舉商業模式為B2B的國際商展設備廠商為例： 那麼身為國際商展設備廠商的你，有以下幾個手段： 2. 全方位任務滿足 這樣的商展設備商就會被客戶視為夥伴或顧問，而非單純的設備提供商。夥伴提供多種加值服務；而顧問能提供與商機有關的各種知識，比起單純提供設備租賃服務，更不容易落到價格競爭的命運。 關於如何找出任務，將於行銷即戰力「消費者洞見」下篇介紹一些工具。 延伸閱讀： |
【行銷即戰力 ＃3】什麼是消費者洞見 (consumer insight)？要如何捕捉?
【行銷即戰力 ＃2】如何做市場區隔與定位？
能像 Apple 一樣, 一項產品通吃整個市場當然很好. 但若不是市場先行者, 最好要有差異化較能成功. 如何做出有意義的差異化？這就需要市場區隔與定位.
什麼是市場區隔與定位 STP（Segmentation, Targeting, Positioning）
1. Segmentation (將市場細分成幾塊小市場): 想像市場是一個二維象限的空間, 以客戶最重視的兩個項目為兩軸, 將目前市場上的競爭者填入.
2. Targeting (我們要瞄準那一塊市場): 考慮內部與外部的條件 (常用工具: SWOT – 自身與競爭者比較的優劣勢, 外部的機會與威脅), 選定幾個小市場區塊為主要目標, 研究其顧客洞見 (customer insight). 第一步與第二步合起來的動作, 就是市場區隔.
3. Positioning (我們要如何被記得): 在選定的小市場區塊中, 也許已有先行者在其中, 要如何在功能上或感情上做出區隔, 擁有清楚的品牌形象, 這就是定位.
以台灣咖啡市場為例看 STP
1. 以”價格”與”方便可得”為兩軸, 畫出台灣咖啡市場如下圖.
2. 若一公司為咖啡市場後進者, 考慮市場尚有幾個區塊沒有競爭者進駐 （1/2/3/4).
3. 檢視這幾個區塊的消費者洞見與自身優劣勢, 判斷是否能比競爭對手更好地滿足消費者.
4. 決定走哪一個區塊後, 檢視此區塊中的競爭對手品牌形象與定位, 定出對消費者有意義, 也能清楚表達自己產品利益的品牌名與 slogan.
市場區隔判斷:
市場區塊 1/2:因取得方便性不如隨處可得的罐裝咖啡, 若價格定得與伯朗罐裝咖啡一樣, 利潤必定不佳. 除非口味明顯勝出 –> 日本 UCC 咖啡罐裝進駐便利商店就是這個思路.
市場區塊 4:是值得進駐的市場, 但後起之秀要比星巴克展店快速又有品牌信譽, 顯然有難度. 通常會是在市場已有立足點者移向此區塊 –> 如: 星巴克近年快速展店.
市場區塊 3:利潤比區塊 1/2 好, 若要能與隨處可得的 City Café (7-Eleven) 相比, 口味要有獨特性 –> 近幾年能快速崛起的 Cama 咖啡, 就是以新鮮烘培為形象（店門口有烘豆機擺設）, 切出一塊比 City Café 價格稍高的現煮咖啡區塊.
小提醒：
1. 定義市場的兩軸（必要時也可以三軸, 想像市場呈立體方塊狀）要對顧客真正有意義. 最理想是以顧客要完成的”任務”, 而非一般常用的人口統計變數來做區隔. 怎麼分辨什麼是”任務”呢? 稍後請詳見”任務” 單元.
2. 市場區隔的兩軸定義不同, 整個市場圖也隨之不同. 為避免很快就被追上, 在檢視競爭者定位時, 最好也要推測競爭者未來可能動向.
【行銷即戰力 ＃1】什麼是行銷? 以消費品行銷流程為例
行銷即戰力系列源起：
行銷是台灣企業轉型最需要也最缺乏專業的一塊領域。作者將過去十八年的行銷實戰經驗濃縮成一系列短小輕薄，易於吸收的文章。讓每個對行銷有興趣的工作人與企業，都能一探行銷架構, 並輕鬆舉一反三，立即應用。
你或你的公司是否常有這樣的疑問：行銷＝企劃？行銷＝廣告？行銷=促銷？行銷與業務的工作如何區別？
根據行銷學之父科特勒（Philip Kotler） 的定義， 行銷是「一連串滿足顧客需求的交換行為」。由英國專業行銷人員組成的Charted Institute of Marketing 對行銷的定義則是「因定義、預期、 滿足顧客需求而創造出利潤的一套管理程序」。這兩個定義的共同點是， 行銷的起點是顧客的需求，顧客願意用金錢交換產品或服務， 是因為所能接收的的利益大於付出的金錢。
讓我們舉幾個禮拜就要跟對手過招一次的消費品為例， 行銷流程可分為四大塊：
選擇市場，選擇定位（Market selection, STP)
這是最重要的一塊。上梁不正下樑歪。目標市場選得不對， 後面的行銷執行做到一百分，也不能創造利潤。稍後的單元我們會介紹如何做市場區隔與定位。
新產品開發 Product（New Product Development Process）
1. 了解要滿足何種消費者的需求之後， 針對這些需求開發產品概念與產品原型， 再以市場調查確認預估銷售量。如果是產品線延伸（product extension）， 還要將新品侵蝕掉原有產品的營收與利潤減掉,，才是真正增加的獲利。
2. 產品原料與包裝材料要符合生產與販售國的法規。 品牌商標（trademark）、產品名稱，包裝文案用字與大小也要符合法規與消費者習慣，例如中東區文字由右寫到左，印度不可以牛及牛肉副產品為原料。
上市計畫 （Commercialization）
1. 走到這裡才開始看其他3P：價格Price、位置Place、促銷Promotion。有了目標市場與新產品，計畫與之相符的通路計劃：通路曝光計畫、通路零售價、通路進價，與廣告宣傳。
2. 產品若可從幾次試用體會出利益，可考慮免費試吃試用，或上市嚐新價，但要定時定量使用，以免品牌落於低價形象。
追蹤分析（Tracking）
這是生意可長可久最重要卻也最容易被忽略的一環。短期追蹤第一次試用（trial）的消費者滿意度如何，以及會不會願意再消費 （repeat purchase)。長期則要分析每個行銷活動對品牌健康（Brand Health）的影響。
常見錯誤：
1. 先做出產品，再來問顧客在哪裡；走哪一個通路，賣多少錢。
2. 提供的產品或服務是根基於自己會做什麼，而不是市場真的有需求
3. 行銷人員（大多數是中小企業天縱英明的創辦人）依自己的喜好，而非虛心觀察到顧客的需求做決策。
如何挖掘消費者洞見 (consumer insight) ?
在多次演講以及與客戶談話中發現, 以消費者洞見（consumer insight) 為基礎的行銷概念已經廣為接受. 但接下來最傷腦筋的, 就是如何挖掘消費者洞見了. 其實挖掘消費者洞見並沒有一定的公式或方法. 也沒有一套可以照著做就八九不離十的 SOP ( 標準作業程序). 但是回顧筆者過去十幾年行銷生涯中幾次較為成功的商業應用, 我想分享幾項非常好用的基本功.
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1. 走出去觀察
走出去到現場去觀察, 說起來簡單, 卻是多數行銷人最容易忽略的. 想想看, 你是不是也是一接到案子就集合團隊一起來腦力激盪, 但卻沒有安排時間到購買與決策現場走一走? 或是看看消費者在決策過程中如何搜集資料?
那麼要觀察些什麼呢? 把基本的 5W1H (Who, What, When Where, Why, How) 觀察一遍, 團隊中每個人蒐集五位以上的消費者觀察, 再到附近的咖啡廳集合, 喝杯飲料輕鬆討論, 通常會比沒有觀察, 只在辦公室閉門造車收獲多很多.
2. 訪談你的消費群與購買決策關係人
除了觀察, 如能鼓起勇氣訪談幾位消費者與購買決策關係人, 所得到的洞見會更深入. 筆者用過的訪談工具要數獲獎無數的廣告導演 David Kung 的工具最有用 :
A) 時間線：[試舉幾個範例問題如下, 讀者請自行發揮]
– 消費者的一天/一週/一個月/一年 是怎麼過的?
– 他們有哪些”任務”需要完成?
– 這些”任務”在時間線上何時會出現?
– 目前消費者如何完成這些”任務”?
– 我們的產品/服務又要如何與這些”任務” 連上關係?
B) 經驗/需求/認知/價值觀 :[試舉幾個範例問題如下, 讀者請自行發揮]
– 消費者與決策關係人過去對類似”任務”的經驗為何?
– 個人需求又如何? 因此產生了什麼認知, 因此形成哪些牢不可滅的價值觀?
– 我們的產品/服務有沒有機會改變這些認知與價值觀?
– 要花多少力氣來改變? 我們可能獲得的利潤值得我們做這些努力嗎?
相信在親自走訪消費現場, 與訪談消費者與決策關係人後, 應會有許多新想法產生.
當然, 在搜集到消費者”任務”過程中還會引申許多問題. 如:
• 有一項以上的”任務”是我們的產品/服務可以滿足的, 我們該專攻哪一項?
• 消費者的”任務”目前已經有多項解決方案. 我們能解決得更好嗎? 預期的利潤是否大到能支撐我們改良產品/服務付出的成本? 改良期間競爭者多快能追上來?
• 消費者的”任務”已經是最終任務嗎? 背後還有沒有”任務”？ 我們有沒有能力直接滿足核心任務?
這些與定位 (STP – Segmentation, Targeting, Positioning) 相關的問題, 我們在下一篇繼續談.
感謝大家 – 2012 wordpress 年報
The WordPress.com stats helper monkeys prepared a 2012 annual report for this blog.
Here’s an excerpt:
600 people reached the top of Mt. Everest in 2012. This blog got about 11,000 views in 2012. If every person who reached the top of Mt. Everest viewed this blog, it would have taken 18 years to get that many views.
HTC 需要的不只是行銷 2.0
日前傳出HTC為重返昔日光榮，延攬遠傳行銷事業群執行副總經理何永生於2013年1月起擔任全球行銷長，負責全球品牌與行銷策略規劃，期待開啟HTC 行銷2.0時代。
以何永生先生在行銷廣告與電信界資歷的豐富，出任HTC行銷長自然游刃有餘。在遠傳之前，何先生也曾擔任摩托羅拉亞太區副總經理及行銷長，以及數家跨國廣告公司的資深管理要職，在國際性的全方位行銷廣告領域具有豐富資歷。
宏達電給新任行銷長的任務是：台灣市場市佔第一，與重返全球前三大手機品牌。雖然依何永生觀察，宏達電產品品質佳，有機會成為全球前3大手機品牌。但全球前三大品牌所需要的，宏達電需要調整的，不只是行銷。
產品面：持續創造話題的明星機種
要達到前三大，銷售規模一定要夠大。這就意味著單一明星機種必須大賣，如iPhone或Samsung Galaxy S3，或者要走向機海戰術。明星機種的成功，需要的不只是優異的行銷執行力，其實更需要研發部門（R&D）在產品上的持續創新，與綿密不間斷產品線（product pipeline）的支撐。
要在明星機種的技術創新上競爭，強敵Samsung有著深口袋與強大的技術後盾，HTC能一直引領技術的機會不大。
能拼的只有利基市場或是靠品牌形象區隔。只有利基市場撐不起前三大的量；而以品牌形象區隔，除了高明的行銷策略，更需要有大手筆行銷預算的支撐。
另一個也擅長操作明星機種戰術的Apple，就算每年固定推出一款的iPhone產品規格不是最高，但因擅長捕捉消費者洞見（consumer insight），並將產品規格化為消費者利益點（consumer benefit）總是可以以最少行銷預算引領流行。
而這兩種模式，都非過去的HTC所擅長。
行銷面：技術創新與高階形象尚未建立
Samsung早年走機海戰術，智慧型手機時代後轉以明星機種Galaxy來整合所有高階機種。一旦建立起Galaxy子品牌形象，後續每一支掛名在Galaxy之下的手機與平板電腦，全部可以受益。
反觀HTC，雖然也有幾支銷售不錯的機種如：HTC Desire、HTC wildfire、HTC Sensation，但除了共用HTC 品牌名，各機種間似乎沒有品牌累積，也沒有傳承。此外，有大手筆廣告支援的手機，不全都是高階機種（如售價位於新台幣萬元上下的中階機型HTC Tatoo、HTC wildfire）。如此一來，HTC技術創新的形象較難建立。
如何維持一貫的高階形象，其實也是所有產品線貫穿高中低階品牌的挑戰。
文化面：誰是火車頭？行銷還是產品？
智慧型手機自2009年猛烈成長至今，也即將步入產品生命週期的成熟期（註 ：見 Job to be done – 中低階智慧型手機的制勝武器 ）。
成熟期商品的戰爭，品牌個性與形象極為重要，但高單價、高關心度、半耐久財屬性的手機，比起民生消費品，品牌形象更需要有產品規格的支撐。
完整的行銷領域上至最上游的市場區隔、消費者洞見、配合恰到好處的產品力、合理的價格、精準的廣宣溝通；下至最下游的客戶服務。
但一般3C製造業的行銷多侷限於廣宣，大多是被告知產品的規格，以及預定銷售目標與行銷預算。行銷人員無法對產品設計與規劃多置一詞。宏達電既然延攬了何永生這名大將，如果也能將企業內部從往日的產品導向改為更加行銷導向（marketing-driven），借將的效果才能發揮得淋漓盡致。
Apple iPad mini — 錯誤的市場定位 （positioning)
該不該做市場區隔與定位? Apple 不做區隔, iPhone 與 iPad 還不是每一出手就橫掃全球市場, 甚至還能創造情境, 拉進非使用者來跨大市場?
科技產品, 如這幾年面臨換機潮的薄型液晶電視與智慧型手機, 因為面板工廠投資與機殼開模費用高, 廠商有壓力搶佔市場, 最快達到規模經濟者就能進一步壓低單位生產成本, 發動價格戰將口袋不夠深的對手驅離市場. 因此科技產品往往趨向機海戰術 – 也就是將市場切割成好幾個小區隔, 依每個區隔消費者需求, 推出規格與售價不同的產品線.
只有一個品牌不同 – Apple.
只有Apple 的賈伯斯堅持不看市場區隔, 只專注在研究與溝通消費者體驗, 而非將產品放在技術層次與對手一一對決 (如: 比螢幕大小, 比處理速度, 比畫質解析度, 比相機畫素..). 不將市場先做區隔, 也不做對應顧客區隔 （target segment) 的產品區隔 （product segment). 但是因為 Apple 能成功驅動消費者的新需求, 所以iPhone與 iPad 還是以黑白色兩個 sku 就打下市場 50%以上的市佔率, 附帶還享受了因產品線單純化與規模經濟所帶來在談判上的優勢.
令人遺憾的是, Apple 的堅持似乎隨著創辦人賈伯斯的遺世一起消失了. Apple 在今年 11 月推出了 7.9吋螢幕的 iPad mini. 打著較 iPad 重量輕 53% 與 ＄329 美元起的售價, 令人看不出它的到底要攻的是哪一個族群.
1. 想要iPad 但捨不得花的人
錯誤 : iPad mini 的 $329 美元售價與 iPad 2 16G 的 $399 所差無幾. 更何況, 想要但捨不得出手的人, 也不一定願意屈就較小的螢幕.
2. 想買 Kindle Fire 7 或 Nexus 7 的人
錯誤一 : $ 329美元的售價比Kindle (16G $199 / 32G $299) 跟 Nexus 7 (8G $199 / 16G $299) 貴得離譜
錯誤二 : 買 Kindle 的人希望享有亞馬遜串聯的便利服務; 而 Nexus 買家多為喜愛Android 系統者. 這兩群人的需求 iPad mini 都無法滿足.
3. 已經有 iPad 但覺得 iPad 攜帶不便的人
錯誤 : 這些人應該早就有 iPhone 了吧！
Apple推出 iPad mini 讓人唏噓的是, 以往根本不需站在技術面一一跟對手對決的 Apple, 竟然也落入了在市場中找尋被吃剩空隙的窠臼.
沒錯, 市場區隔很重要, 但更高竿的是, 如何立於市場之外, 帶領整個市場看到新藍海, 而不是在紅海中以微小的技術差異捉對廝殺.
也許這是源於蘋果兩位領導者的個性 : 賈伯斯是凡事追求浪漫與完美的藝術家; 庫克卻是擅長冷靜分析的務實執行者. 藝術家開創未知的領域, 堅持不隨波逐流. 務實的實業家擅長分析市場空缺, 見縫插針. 個性沒有優劣, 但肯定的是, 那個永遠出人意料, 令人驚喜的 Apple 已不復見了.
附件 : iPad mini , Kindle Fire HD, Nexus 7 規格比較表
（資料來源 : news.cnyes.com, 10/23/2012)
Job to be done – 中低階智慧型手機的致勝武器
最近國際財經新聞充斥中低階智慧型手機的消息. 根據研究與交易公司Wedge Partners預測, 2012 年第一季全世界的智慧型手機滲透率為 35％, 並在 2017 前達到 75%. 從產品滲透率與競爭態勢來看, 智慧型手機正處在從成長期邁入成熟期前期的階段 （註1）.
任何產品在要邁入成熟期之時, 都會引來大批競爭者搶食大餅. 激烈搶食的手段若非產品差異化, 就是（而且通常都是）價格競爭.
以手機消費第一大國中國（註2）為例: 除三星與 Nokia 已大聲宣示搶攻中低階市場外, 本土大廠華為 （Huawei), 中興 (ZTE) 也已分別搶下 12% 與 11%的市佔率（註 3）. 一些白牌如酷派 (Coolpad) 酷比 （Koobee) 也聞風而來. 智慧型手機上網路與應用程式收入的無限聯想, 也吸引了非手機製造商加入 : 網站龍頭阿里巴巴 (與中國家電大廠海爾 Haier聯手) 與網路搜尋龍頭百度 （Baidu）.
如何在中低階智慧型手機戰場勝出? 要先認知到, 中低階智慧型手機不是因高庫存而降價的高端手機, 也不該是將高階手機的材料減省 cost down的方便作法.
答案應是從市場區隔 ( segment) 以及每個目標族群的”任務” （ Job to be done ）(註4) 下手.
中低階智慧型手機的目標銷售群為何? 當然不是目前擁有高階手機的人. 那目前尚未擁有智慧型手機的族群遲至現在不出手的原因為何? 又可以分為哪幾群, 各自的 Job to be done 又是什麼?
全球化後, 紐約, 東京, 上海等國際都會人的生活形態比身處同一國家但不同生活形態的人更類似. 同理, 網路化後, 市場區隔也應該拿掉國家的框架, 從跨國市場尋找具有相同消費者洞見的族群, 以回應目標群的 Job to be done 來開發產品, 才是更有效率的作法.
說到底, 從需求出發的客製化手機, 絕對比塞滿太多目標群根本用不到的功能, 又為省成本而搞到無質感的手機還有市場潛力！
註1. 產品生命周期 (Product Life Cycle) 是由哈佛教授Raymond Vernon 於1966年提出. 各產品生命階段與特徵如下:
註 2. 根據 Analysis International, 中國已在 2011 年超越美國, 成為世界最大智慧型手機消費國 （以支數論）.
註 3. 資料來源 : 華爾街日報中文版 (6/26/2012)
註 4. Job to be done 由哈佛大學教授 Clayton Christensen 提出. 指的是消費者購買商品或服務, 不是為了商品, 而是為了它能完成的任務. 行銷思維應從這個消費者的 job 來出發.
Google 2012 廣告 – 高竿的廣告策略
Google不常在大眾媒體上做廣告，第一次引人注目的出手是在2010年超級盃美式足球賽轉播期間的電視廣告。 而最近在台灣，以電視、網路的媒體作戰方式推出的「搜尋故事」也令人注意。
「搜尋故事」先以15 秒電視廣告預告（teaser），輔以公關操作的平面媒體露出，吸引觀眾欣賞帶點微電影風格，長達兩分鐘半放在Google搜尋官網的影片。
[吳承儒 – 高鐵上的小科學家]
[林容如 – 打造職涯第一桶金]
[烤秋勤 – 台客嘻哈名揚全球]
從 2010 到 2012, 看得出Google 這兩次出手的背後都有很堅實的策略.
廣告要做得好, 要回到商業策略 （Business Strategy) 與行銷目標 (Marketing Objective). 以一介外部人士立場猜測, 2010 年 Google 的行銷目標是極大化 Google search 的知名度與為Google 注入好感度. 因此撒大錢在極其吸睛的美國超級盃上廣告是一戰成名的作法.
也因為要注入品牌好感度與塑造品牌個性, 美國版 “ Parisian Love” 與台灣版 ”東京遊學” , “新手爸爸”, 與 ”母子同台樂器演奏”, 都用的是感性手法 （emotiaonl approach) 來推升Google 原有產品 （各式資訊搜尋, 地圖搜尋）與新產品 （手機裝置搜尋）.
埋藏在系列廣告字裡行間的主訴求則是 : 搜尋可以比你想的還要廣, 人生個階段都用得到 Google search.
2012 年 Google 的產品更廣, 搜尋的深度也更深 – 從想得到的一般資訊搜尋與圖搜尋, 到深入的特定對象搜尋, 同好搜尋, 以及無敵強大的個人化搜尋. 但是科技若走在人性前面, 沒有清楚的產品利益, 就無法觸動客戶行動. 所以 2012 年的行銷目標與其說是介紹新商品, 更不如說是提升網友的眼界, 以動人故事啟發搜尋的無所不能與無遠弗屆.
再落到廣告策略上, 除了延續 2010 年的感性手法, 故事的強度也要更強. 此時的廣告主訴求是 : Google search 能協助解決人生大難題 （如: 澳洲大水 Google GPS 導航救出受困鄰居）與改變人生 （如：14歲少年高鐵科學實驗, 就業碰壁的社會新鮮人贏得創業基金）.
當然, 人生難題是要搭載著大環境變化的. 所以台灣版的故事與回應是：
– 青少年的積極主動 → 回應 ：越來越多人感慨教改下的小孩不會獨立思考
– 高學歷社會新鮮人就業困難 → 回應 ：全球不景氣隨之而來的高失業率
– 台客嘻哈得到世界認同 → 回應 ：掙扎著在東西文化融合, 以及兩岸交流中急需的台灣認同與驕傲
2010 年到 2012 年, 隨著Google search 產品的推陳出新, Google 的廣告訴求從輕薄短小的日常生活搜尋, 轉進到深度的, 具啟發性的人生搜尋 . Google 秉持着一貫的感性手法, 為看似冰冷枯燥的搜尋產品注入溫度, 也進而提升 Google 品牌好感度.
當然, 一個好廣告的執行要素如：有意義 （meaningful), 具獨特性 （uniqueness), 與客戶相關 （relevant), 以及最難的永續性 （campaignable), Google 在這兩次的出手, 也漂亮地展現了.
台灣科技界有著 ”軟體為王的雲端時代將由 Apple 與 Google 兩大巨擘來主導” 的臆測. 無獨有偶的, Apple 與 Google 除了產品夠創新外, 他們看市場的角度都是從消費者洞見出發, 精確解析 Job To Be Done, 然後以白話又人性的方式將這些啓發人性的訴求好好的說出來.
行銷流程做到極致, 也不過如此.
而主導業界的條件? 當然是夠好的產品加上一流的行銷囉！
用消費者洞見 (Consumer Insight) 來做市場區隔吧！
說到市場區隔, 就不得不提消費者洞見 （consumer insight). 因為理想的區隔市場的方法並非以產品特性, 或人口統計變數來區分, 而是依消費者當時的”任務” （理論提出者 Christensen 稱為 “job”) 而訂. 而消費者執行任務時所在的環境, 心情與體驗, 匯集成一種價值觀, 就是消費者洞見.
Job To Be Done
根據哈佛教授 Clayton M. Christensen 的 Job to be done 理論（註 1), 所謂的 “任務” （job) 指的是, 消費者在一個特定情況下要解決的基本問題.
他以美國連鎖速食業賣奶昔的例子來說明: 市場研究員發現, 一天當中, 40% 的奶昔在早上賣出. 客人大多是開車來, 一個人, 接著都有長途車程. 這群客人需要完成的任務是, 在長途開車中有一個方便單手拿取, 在早餐及午餐中間可以填填肚子的小食. 而奶昔則是客人買來完成此任務的產品. 選擇奶昔而非香蕉, 貝果, 或墨西哥卷餅, 是因為奶昔可享用較久的時間, 以陪伴度過冗長的旅程, 它能提供飽足感, 而且不會弄髒手, 單手拿取也很方便.
如果瞭解到這個消費者洞見, 那麼為了增加營收或鞏固現有客群的新服務或新產品就可能是: 發售儲值卡以加速結帳; 添加水果粒的奶昔（以增添食用樂趣與驚喜感）; 更細或長而捲曲的吸管以延長食用時間.
P&G 在印度洗衣粉市場的成功應用（註2)
消費品巨人 Procter & Gamble 很完美地運用這套 ”發現任務 →定位產品 → 解決任務”流程. P&G 在印度市場發現仍有 80% 的印度消費者用手洗衣服. 此時消費者的”任務”是洗淨衣物, 但不傷手. 當時市面上的洗衣粉要不就是能將衣物洗乾淨但傷手, 要不就是不傷手但洗淨程度不佳. P&G 於是在旗下洗衣粉品牌 Tide名下上市子品牌 Tide Naturals (暫譯 天然汰漬). 強調天然不傷手的成分, 以及與汰漬同等的洗淨力. 狹著比市面上同等洗淨力產品低於 30% 的定價, 立刻席捲市場.
類似的例子還有 LG 的洗脫滾筒洗衣機.
LG 擴展台灣滾筒洗衣機市場 與印度手機市場
LG 在 2000 年進入台灣, 希望以差異化的滾筒洗衣機與當時充斥市面的直立式洗衣機背水一戰. 挑戰是, 滾筒洗衣機雖有不傷衣料, 省水省洗劑, 洗脫烘合一的優點, 但售價卻較只有洗脫功能的直立式洗衣機高出一倍. 在滾筒洗衣機家戶滲透率不到 10% 的當時, 足足高出一倍的售價尤其令台灣中南部的消費者駐足. 只是, 高一倍的售價真的是唯一令消費者駐足的原因嗎?
觀察市場後, LG 發現台灣中南部艷陽高照, 連傳統式的烘衣機都少見, 難以“買滾筒可省下買烘衣機的金錢與置放烘衣機的空間”來打動消費者. 但是隨著韓劇在台灣的流行, 以及歐美電影中常見的滾筒洗衣機, 消費者的確有著”滾筒洗衣機是未來趨勢”的心理. 只是, 單單”不傷衣料”不足以說服消費者花兩倍的價格. 此時消費者買洗衣機的 Job To be Done 是 – 擁有一臺滾筒洗衣機看起來蠻跟得上時代的, 但我不需要為了偶爾才用的烘衣功能就花大錢.
於是台灣 LG 商請總部為台灣量身訂做一款只有洗脫功能, 但售價大幅降低到與直立式洗衣機只有台幣幾千元差距的簡單版滾筒洗衣機. 打著較直立式洗衣機”不傷衣料”, 與僅僅幾千塊的差距, 果然上市後搶攻了許多市佔.
其他的成功案例還有, LG 在印度農村發現, 農夫的手機不只用來通話, 手機的微量照明更是照亮沒有路燈的夜歸路的好幫手. 發現了這項 “基本通話, 用於農地, 需要手電筒功能”的任務, LG 上市一款螢幕超亮可當手電筒, 防水耐摔, 價格 100 美金的基本款手機, 立刻迅速搶攻印度手機近半市佔率.
若不是深入了解目標群的 Job to be done, 一昧地加上複雜又不必要的功能以致推高售價, LG 恐怕也難攻下印度市場的灘頭.
你的消費者的 Job to be done 是什麼呢? 他們現在使用的產品是否只是最好的替代品, 但本來並非設計來完成這項任務呢?
花點時間觀察, 因為 consumer insight 就在其中.
參考資料:
1. MIT Sloan Management Review (Spring 2007), Clayton M. Christensen, Scott D. Antony, Gerald Berstell and Denise nitterhouse
2. How P&G Tripled Its innovation success Rate (Bruce Brown, Scott D. Anthony, HBR, June 2011)
潔西觀點 